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die bank 01 // 2015

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die bank gehört zu den bedeutendsten Publikationen der gesamten Kreditwirtschaft. Die Autoren sind ausnahmslos Experten von hohem Rang. Das Themenspektrum ist weit gefächert und umfasst fachlich fundierte Informationen. Seit 1961 ist die bank die meinungsbildende Fachzeitschrift für Entscheider in privaten Banken, Sparkassen und kreditgenossenschaftlichen Instituten. Mit Themen aus den Bereichen Bankmanagement, Regulatorik, Risikomanagement, Compliance, Zahlungsverkehr, Bankorganisation & Prozessoptimierung und Digitalisierung & Finanzinnovationen vermittelt die bank ihren Lesern Strategien, Technologien, Trends und Managementideen der gesamten Kreditwirtschaft.

ó BETRIEBSWIRTSCHAFT

ó BETRIEBSWIRTSCHAFT Das Bermudadreieck Die beschriebenen Effekte sind für Banken einzeln betrachtet keine neuen Herausforderungen und sind in den meisten Instituten bereits bekannt. Sprengkraft besitzt vor allem die Wechselwirkung der gleichzeitig wirkenden Kräfte und ein immer kritischer werdender Konflikt um die verfügbaren internen Ressourcen. Die kritischen Einflussfaktoren der internen Wertschöpfung, wie Skills, Know-how und verfügbare Zeit der Leistungsträger, sowie die Bereitstellung von Budgets werden um die neu hinzukommenden Faktoren der eigenen Innovationskraft und Änderungsfähigkeit ergänzt. Die drei Achsen des Bermudadreiecks, der zunehmende Wettbewerb, die anziehende Kostensenkung und die steigende Regulierung, sind in ihren Ursachen zunächst weitgehend unabhängig, wirken aber zeitgleich auf die Institute ein und müssen daher simultan behandelt werden. Die Erkenntnis, dass der konstante Wandel mittlerweile zum Bestandteil des Tawählen, wird für Institute und deren Einkaufsabteilungen zur unternehmenskritischen Aufgabenstellung. Aggressiver und steigender Wettbewerb Bislang war die Schwelle des Markteintritts zur Finanzbranche für neue Institute hoch und die Durchsetzung gegen vorhandene Akteure fast unmöglich. Die Marktsegmente waren weitgehend unter den etablierten Banken aufgeteilt, die Kunden wählten zwischen den vorhandenen Möglichkeiten. Innovation war auf die Kreativkraft und die Ambitionen der vorhandenen Akteure beschränkt. Insbesondere technologiestarke und flexible Unternehmen erobern heute allerdings zunehmend Marktanteile mit innovativen Geschäftsideen. Nicht selten sind digitale Geschäftsmodelle der Schlüssel dazu, Endkunden direkt zu erreichen. Transparente Informationen ermöglichen den Vergleich von Angeboten und setzen die etablierten Margenmodelle der Marktteilnehmer unter Druck. Endkunden wissen um diese Mechanismen und nutzen sie zu ihrem eigenen Vorteil. Einige traditionelle Banken fokussieren deshalb digitale Geschäftsmodelle, deren Effekte bislang allerdings noch nicht bewertbar sind. Erfolgreiche digitale Geschäftsmodelle in anderen Branchen weisen stets extreme Wachstumsraten und eine hohe Aggressivität der Akteure auf. Diese Innovationskraft ist bei Finanzinstituten derzeit noch nicht zu beobachten. Die zögerliche Entwicklung von digitalen Geschäftsmodellen wird bei vorhandenen Marktakteuren eine Eintrittslücke für neue Marktteilnehmer bieten. Neue Geschäftsmodelle oder neue Marktteilnehmer profitieren in ihrer Effizienz davon, dass sie keine Altlasten an Prozessen oder Systemen aus dem Weg räumen müssen. Ihr Fokus liegt auf der Entwicklung isolierter Geschäftsansätze, während sich etablierte Institute oft nicht nachhaltig genug hin zu neuen Geschäftsmodellen bewegen und sich nicht effizient verschlanken. Viel Kraft ist nötig, um schrumpfende Geschäftsfelder weiter aufrechtzuerhalten. Eine Konzentration auf die wirklich ertragreichen Geschäfte erfolgt in traditionellen Instituten meist nicht radikal genug. Derweil haben die Giganten der digitalen Welt bereits heute zahlreiche Banking-Dienstleistungen, die in direktem Kontakt mit Endkunden stehen, für sich entdeckt. Google Wallet oder Amazon Lending sind nur zwei Beispiele, in denen neue – in diesem Fall extrem finanzkräftige – Wettbewerber mit Geschäftsideen in den Finanzsektor eindringen. Mannigfaltige Aktivitäten im Retailbanking-Sektor mit zahlreichen innovativen Geschäftsansätzen zeigen eine enorme disruptive Kraft. Auch wenn viele dieser Ansätze vielleicht nicht erfolgreich sein werden, hinterlassen Trends dennoch spürbare Veränderungen. 1 Hauptfaktoren des Bermudadreiecks Einflussfaktoren make or buy Sourcing und Einkaufsmanagement Line of Comoditization Kostensenkung Orientierung entlang der Wertschöpfungskette Continuous Kosten Improvement Komplexitätsreduktion aktives Projektportfolio- Management schlanke und konsistente Business- Architektur Digitalisierung Innovationsmanagement Business Case Orientierung Ziel „nicht untergehen“ Wettbewerb schnelle Anpassung an Regulatorik aktives Portfolio- Management schlanke und schnelle Business-Architektur Regulatorik Verhinderung von regulatorischen Anmerkungen proaktives Projektportfolio- Management Continous Improvement klare Differenzierung Capability Management Continuous Improvement 42 diebank 1.2015

BETRIEBSWIRTSCHAFT ó gesgeschäfts wird, ist weithin akzeptiert. Die konkrete Erarbeitung eines Lösungsansatzes für die Beherrschung der Geschäftsmodellrisiken ist hingegen nur individuell möglich – zu viele unternehmensspezifische Effekte und Faktoren sind dabei zu berücksichtigen. ” 1 skizziert die Hauptfaktoren des Bermudadreiecks sowie einige zentrale Einflussfaktoren für individuelle Lösungen. Bei der Auflösung der Wechselwirkungen zwischen den Faktoren des Bermudadreiecks spielt das sogenannte Target Operating Model (TOM) eine zentrale Rolle. Ein TOM integriert Initiativen innerhalb einer Organisation und richtet diese auf den Geschäftsbetrieb aus. Die notwendigen Treiber lassen sich so besser verstehen und priorisieren. Innovationsmanagement und Business-Case-Orientierung müssen im TOM zentral verankert werden. Das konsequente Management der eigenen Fähigkeiten (Capability Management) und die permanente Weiterentwicklung der Stärken (Continuous Improvement) werden unerlässliche Faktoren im Rahmen der Unternehmensentwicklung. Dazu gehört auch die kontrollierte Auslagerung von Aktivitäten, die nicht ins Kerngeschäft fallen, um die internen Strukturen schlank zu halten und die Kosten zu regulieren. Die Anforderungen der Fachabteilungen müssen hier inhaltlich klar verstanden und in Nutzen bringende Strukturen gebracht werden. Reine Kostenreduktion stiftet eher gegenläufigen Nutzen. Fazit Langfristig lassen sich die steigenden regulatorischen Anforderungen nur auf Basis einer sehr leistungsfähigen internen Fach- und Prozessarchitektur sowie System- und Datenlandschaft kosteneffizient erfüllen. Für viele Institute besteht weiterhin die Notwendigkeit einer internen Komplexitätsreduktion hin zu leistungsfähigeren Modellen. Schlanke Architekturen helfen zudem, Anmerkungen von Regulatoren zu vermeiden und das proaktive Management von Anforderungen zu fördern. Bislang wurden Anpassungen vor allem vorgenommen, wenn Wirtschaftsprüfer oder Regulatoren Änderungen eingefordert hatten. Zielführender und insbesondere ressourcenschonender ist hingegen eine proaktive Verhaltensweise. Der Konflikt des Bermudadreiecks wird dadurch vermieden. ó Autoren: Markus Riess ist unabhängiger Unternehmensberater, Boris Strucken ist Abteilungsdirektor bei der Münchener Hypothekenbank eG. Jetzt bestellen Weitere Fachmedien in unserem Webshop: www.bank-verlag-shop.de Stephan Paxmann | Stefan Roßbach Innovative Geschäftsmodelle im Banking Factbook 2015 ISBN 978-3-86556-441-2 Art.-Nr. 22.517-1500 208 Seiten, gebunden 49,00 Euro Bank-Verlag GmbH | Wendelinstraße 1 | 50933 Köln | www.info-die-bank.de 1.2015 diebank 43

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