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die bank 01 // 2015

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die bank gehört zu den bedeutendsten Publikationen der gesamten Kreditwirtschaft. Die Autoren sind ausnahmslos Experten von hohem Rang. Das Themenspektrum ist weit gefächert und umfasst fachlich fundierte Informationen. Seit 1961 ist die bank die meinungsbildende Fachzeitschrift für Entscheider in privaten Banken, Sparkassen und kreditgenossenschaftlichen Instituten. Mit Themen aus den Bereichen Bankmanagement, Regulatorik, Risikomanagement, Compliance, Zahlungsverkehr, Bankorganisation & Prozessoptimierung und Digitalisierung & Finanzinnovationen vermittelt die bank ihren Lesern Strategien, Technologien, Trends und Managementideen der gesamten Kreditwirtschaft.

ó BETRIEBSWIRTSCHAFT

ó BETRIEBSWIRTSCHAFT wichtige Vorgaben bis fast zum Ende unklar und erfordern ein sauberes Management im Projektverlauf. Institutsspezifische Abhängigkeiten sind vor allem durch parallel laufende Aktivitäten gegeben. Als Beispiel sind etwa Releasewechsel bei Handelssystemen oder die Einführung eines neuen Beratertools zu nennen. Die Verfügbarkeit von Schlüsselressourcen über den Projektverlauf muss rechtzeitig adressiert werden. Daneben ist eine klare Steuerung für den Umgang mit Kooperationspartnern und externen IT-Dienstleistern zu etablieren. Als Lösung ist eine frühe Identifikation der allgemeinen und institutsspezifischen Abhängigkeiten notwendig. Die daraus resultierenden Risiken sind durch geeignete Instrumente zu entschärfen. Eine Steuerung der Abhängigkeiten ist ein wichtiger Aspekt beim Projektmanagement des Umsetzungsprojekts. Die Aufstellung entscheidet Bei der MiFID II handelt es sich um ein Vorhaben mit einem breiten Regelungsanspruch. Viele der einzelnen Vorgaben lassen sich nicht in isolierten Geschäftsbereichen bearbeiten und bedürfen einer übergreifenden Betrachtung. fl Die Querschnittsfunktion ist zudem der ideale Ort für ein zentrales Monitoring des regulatorischen Prozesses und der damit verbundenen Anforderungen. Die organisatorische Aufstellung eines Umsetzungsprojekts stellt somit einen entscheidenden Erfolgsfaktor für den Umgang mit den oben beschriebenen Herausforderungen dar. Für die Umsetzung der Anforderungen plädieren wir für einen integrierten Ansatz. Dieser beinhaltet eine übergreifende Steuerung der Themenbereiche Anlegerschutz, Markt sowie Unternehmensführung und Compliance. Die genannten Themen lassen sich gut in einer vertikalen Teilprojektstruktur organisieren und in die betroffenen Bereiche eingliedern. Der integrierte Ansatz sieht für bereichsübergreifende Themen, wie Product Governance, zusätzlich eine horizontale Steuerung vor. Diese hat das gesamte Thema im Fokus und ermöglicht eine enge Orientierung am tatsächlichen Geschäftsprozess. Informationsverluste an Schnittstellen werden hierbei minimiert. Ein Vorgehen, das sich bei regulatorischen Projekten bewährt hat, besteht in der Schaffung einer Querschnittsfunktion ” 1. Mit ihrer Hilfe kann eine frühe Gesamtkonzeption einzelner Prozesse bereichsübergreifend erfolgen. Die Querschnittsfunktion ist zudem der ideale Ort für ein zentrales Monitoring des regulatorischen Prozesses und der damit verbundenen Anforderungen. Dieses Vorgehen ermöglicht, dass die Regulierungsvorgaben an einer Stelle aufgearbeitet und damit verbundene Annahmen zentral getroffen werden. Mit dieser Aufstellung lässt sich eine hohe Integrationstiefe in der Projekt-Wertschöpfungskette schaffen – von der Analyse der regulatorischen Details bis zur Umsetzung in den IT-Systemen. Ein solches Vorgehen mindert die Risiken, die durch Anpassungen bzw. Konkretisierungen im Regulierungsprozess bei der Implementierung entstehen. Als weitere organisatorische Frage an ein MiFID-Projekt ist die Verbands- und Gremienarbeit zu entscheiden. Insbesondere kleinere Banken können von der Grundsatzarbeit ihrer Verbände sehr stark profitieren. Arbeitskreise bieten nicht nur ein Gremium zum Austausch der Banken untereinander, sondern setzen auch Industriestandards oder erarbeiten Standarddokumentationen. Andererseits ist es für einzelne Institute möglich, durch aktive Mitarbeit in den Arbeitskreisen individuelle Gegebenheiten in die Lösungsfindung einfließen zu lassen. Die Arbeitsergebnisse der Gremien sind jedoch keineswegs als erschöpfend zu betrachten. Sie stellen aber eine sinnvolle Ergänzung bei der institutsspezifischen Umsetzung dar. Eine Beteiligung in verschiedenen Arbeitskreisen bedarf somit einer klaren Priorisierung und einer strengen Koordination der Informationsflüsse im Umsetzungsprojekt. Fazit Zusammenfassend lässt sich sagen, dass mit der MiFID II/MiFIR ein hochkomplexes regulatorischen Vorhaben für den Bankensektor in den kommenden Jahren in Angriff genommen wird. Der vorgegebene Umsetzungshorizont erzwingt eine frühzeitige Identifikation von Themen mit hoher geschäftspolitischer Relevanz, hohem Umsetzungsaufwand sowie der externen und internen Abhängigkeiten. Diese können im Rahmen einer Betroffenheitsanalyse ermittelt werden. Ein Start der Umsetzungsarbeiten sollte für die kritischen Themen Anfang 2015 erfolgen, um die damit verbundenen Risiken im Griff zu halten. ó Autoren: Karl-Heinrich Waldorf leitet Projekte im Bereich Organisationsund Produktivitätsmanagement der Berliner Sparkasse und ist Projektleiter MiFID II/MiFIR. Karsten Meyer ist Partner bei d-fine und verantwortet seit mehreren Jahren Projekte im Bereich Finanzmarktregulierung. 40 diebank 1.2015

BETRIEBSWIRTSCHAFT ó Manövrieren im Bermudadreieck WETTBEWERB Banken sehen sich derzeit außergewöhnlichen Herausforderungen gegenüber. Regulatorische Anforderungen setzen die Institute intern ebenso unter Druck wie anhaltende Programme zur Kostensenkung. In bisherigen Marktsegmenten und Geschäftsmodellen wird insgesamt weniger verdient. Durch die zunehmende Digitalisierung wird der Wettbewerb um die Gunst der Kunden vor allem im Retailbereich weiter angeheizt. Die Institute müssen sich verändern, um diesem „Bermudadreieck“ zu entfliehen. Anderenfalls droht ihnen der Verlust ihrer Wettbewerbsfähigkeit. Markus Riess | Boris Strucken Keywords: Regulierung, Kostendruck, IT-Landschaft Die Umsetzung der Basel-II-Richtlinien vor einigen Jahren hat für alle Finanzinstitute interne Änderungen nach sich gezogen. Die laufenden Umsetzungen von Basel III und CRR bedeuten für viele Institute noch intensivere Aktivitäten und erfordern insbesondere qualitativ starke Verbesserungen von Prozessen, Daten und Systemen. Die Umstellung der Meldebehörden auf eine europäische Ebene verlangt derzeit allen systemrelevanten Instituten ressourcenintensive Kraftakte in sehr kurzer Zeit ab. Regulatorische Initiativen in Finanzinstituten werden weiterhin einen großen Teil der internen Ressourcen, IT-Budgets und Managementkapazitäten absorbieren. Aus der Gesamtsystemperspektive sind die einzelnen Maßnahmen und international koordinierte Aufsichtsbehörden sicherlich zu begrüßen. Für die einzelnen Institute nimmt hingegen der Druck zu, regulatorische Anforderungen innerhalb äußerst ambitionierter Zeitrahmen zu erfüllen. Bankinterne IT-System-Landschaften sind zumeist historisch gewachsen und oft nicht mehr geeignet für die anstehenden, umfangreichen Änderungen. Die Spielräume schwinden. Die letzte Finanzkrise hat in den meisten Instituten signifikante Programme zur Kostensenkung ausgelöst und die internen Mechanismen und Organisationsstrukturen nachhaltig geändert. Dieser Trend dürfte sich weiter fortsetzen. Effizienz und Effektivität werden zu abstrakten Leitmotiven für institutsinterne Initiativen. Zielsetzung ist, mit kleineren Budgets und in kürzerer Zeit immer mehr schaffen zu müssen. Parallel vollzieht sich ein Paradigmenwechsel, der von hochspezialisierten Systemen der Vergangenheit in Richtung schnell änderbarer, auf Standards basierender Systeme zeigt. Nach wie vor sind IT-Landschaften zu komplex für die mittlerweile reduzierten Geschäftsprozesse. In den bestehenden Landschaften müssen die Komplexitäten nachhaltig reduziert werden, da anderenfalls die notwendigen Anpassungsgeschwindigkeiten nicht realisiert werden können. Lassen sich Anforderungen nicht schnell genug implementieren, so werden entweder regulatorische Maßnahmen oder wettbewerbsinduzierte Projekte signifikant leiden. Beide Situationen gilt es zu vermeiden. Die Ausrichtung hin zur Standardisierung ist sowohl in den IT-Abteilungen als auch in den entsprechenden Fachbereichen als dringende Herausforderung verstanden worden und in der Prioritätenliste nach oben gerückt. Die Auslagerung von nicht geschäftskritischen Prozessen oder der vollständige Abverkauf kann an vielen Stellen beobachtet werden. Sofern derartige Initiativen mit internen Prozessen gut ineinandergreifen, können beachtliche Erfolge erzielt und signifikante Komplexitätsreduktionen erreicht werden. Als Vorbild dient weithin die Automobilindustrie und das Entstehen ihres gigantischen Zulieferermarkts. Effekte in vergleichbarem Ausmaß sind in der Finanzindustrie jedoch kaum absehbar. Für die Banken spielen geschickt gewählte Kooperationen mit Softwareanbietern eine immer bedeutendere Rolle, um die hohen Kosten bei Softwareentwicklungen in Grenzen zu halten, dennoch aber die gewünschten Ergebnisse zu erzielen. Führende Anbieter sind mit funktionierenden Partnerstrukturen und Implementierungskooperationen gut für die Herausbildung eines sehr fokussierten Zuliefermarkts platziert. Sie verfügen über die entsprechenden Mittel und vor allem die Möglichkeit, Transferleistungen aus anderen Industrien einzubringen. Diese Qualitäten sind für Softwareanbieter wichtiger als die Fähigkeit, umfangreiche Detailabbildungen anzubieten. Die Fähigkeit, passende strategische Systemanbieter auszu- 1.2015 diebank 41

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