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die bank 01 // 2015

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die bank gehört zu den bedeutendsten Publikationen der gesamten Kreditwirtschaft. Die Autoren sind ausnahmslos Experten von hohem Rang. Das Themenspektrum ist weit gefächert und umfasst fachlich fundierte Informationen. Seit 1961 ist die bank die meinungsbildende Fachzeitschrift für Entscheider in privaten Banken, Sparkassen und kreditgenossenschaftlichen Instituten. Mit Themen aus den Bereichen Bankmanagement, Regulatorik, Risikomanagement, Compliance, Zahlungsverkehr, Bankorganisation & Prozessoptimierung und Digitalisierung & Finanzinnovationen vermittelt die bank ihren Lesern Strategien, Technologien, Trends und Managementideen der gesamten Kreditwirtschaft.

ó BANKING

ó BANKING Managementsystem und Strategieprozess Betriebswirtschaftliche Literatur und Unternehmenspraxis kennen eine Vielzahl von Managementsystemen. Unterscheiden sie sich auch im Detail voneinander, ist ihnen doch die Grundstruktur aus Normen und Umweltbedingungen sowie strategischen und operativen Steuerungsinhalten gemeinsam. ” 2 Auf der normativen Ebene implementiert die Geschäftsleitung spezifische Steuerungsregeln. Das System aus Werten und Normen 6 bildet einen Rahmen für die nachfolgenden Entscheidunwenn sich deren Mitarbeiter für ihn engagieren und er sich auch in schwierigen Situationen auf sein Institut verlassen kann. Dieses Umfeld drückt nicht nur weiter auf die Zinsspanne bei gleichzeitig hoher Cost-Income-Ratio, sondern erfordert gleichzeitig hohe Investitions- und Projektbudgets. Die aktuellen und absehbaren regulatorischen Anforderungen werden in der Branche als erdrückend empfunden, da sie nicht nur Management- und Umsetzungskapazitäten binden, zusätzliche Eigenmittel erfordern, Kapital-, Liquiditäts- und Verwaltungskosten verursachen, sondern sich vor allem in ihren kumulativen Auswirkungen noch wenig abschätzen lassen. Konkrete Beispiele sind Basel III, Bankenunion, -abgabe und -sanierungspläne, Asset Quality Review und Stresstests, Risiko-IT (BCBS 239), Finanztransaktionssteuer und Trennbankensystem. Der Grad ihrer rechtzeitigen Umsetzung wirkt sich nicht nur im Hinblick auf aufsichtliche Maßnahmen aus, sondern kann auch hinsichtlich des Ratings und möglicher Veröffentlichungspflichten relevant werden. Dazu kommen noch Rechtsunsicherheit und Entschädigungskosten, die aufgrund höchstrichterlicher Urteile zum Anleger-, Kapitalmarkt- oder Verbraucherschutz im In- und Ausland entstehen können. Ferner stellt der demografische Wandel die Finanzunternehmen vor weitere Herausforderungen. Zum einen fordert er sie hinsichtlich Kundenansprache, Produktangebot sowie zeitlicher und örtlicher Verfügbarkeit für den Kunden. Eine hohe Kundenbindung kann aber nur durch kompetente und engagierte Mitarbeiter gelingen, was bei abnehmendem Arbeitskräfteangebot von Führungskräften und Mitarbeitern zu einem kostenintensiven Wettbewerb „um die besten Köpfe“ führt. Überdies werden immer stärker flexible Lebensarbeitszeitmodelle, Kinderbetreuung im Unternehmen und zunehmend Auszeiten bei Krankheit oder Pflegebedarf in der Familie gefordert. Integrierte Gesamtbanksicht Diese Anforderungen bestehen in der Praxis oftmals zeitgleich und inhaltlich überlappend. Sie bedingen Anpassungsbedarf nach außen (Kunden, Produkte, Marktauftritt etc.) wie nach innen (z. B. Mitarbeiter, Organisation, Geschäftsprozesse). Deshalb muss die Geschäftsleitung das eigene Institut gesamtheitlich, integriert und systemisch steuern. Das beginnt bei der unternehmerischen und strategischen Ausrichtung, die sich in einem (wertorientierten) Zielsystem ausdrückt. Auf Geschäftsfeldsebene müssen Erfolgsfaktoren genutzt und Ressourcen simultan eingesetzt werden. Diese Entscheidungen wirken auf die Organisation und die operativen Geschäftsportfolien, um letztlich in einer Zielerreichung mittels Einzelgeschäften zu münden. In dieser Gesamtschau müssen zudem finanzielle, marktbezogene, organisatorische, wissens- und leistungsorientierte Dimensionen synchronisiert werden. Weil es sich um die Ansprüche der Stake- holder (Eigentümer, Geschäftspartner, Mitarbeiter, Staat, gesellschaftliches Umfeld etc.) handelt, muss das Management nicht nur ökonomisch vertretbare und justiziable Entscheidungen treffen, sondern diese auch zutreffend, klar und zeitnah kommunizieren. In der Gesamtbanksteuerung 3 (GBS) werden diese Ansprüche in relevante Steuerungsinhalte transformiert und auf die betroffenen Führungsebenen delegiert, um letztlich die notwendigen Geschäftsergebnisse zu erzielen. ” 1 Wertschöpfung und Kapitalkosten Ausgangspunkt des Wertschöpfungsmanagements ist die Frage nach dem notwendigen Mindestgewinn. Die Antwort hängt zunächst von der relevanten Gewinngröße ab, die in der externen Kommunikation und internen Planung verwendet wird. Ist sie der Jahresüberschuss oder das Betriebsergebnis? Wird sie vor oder nach Bewertung, Steuern oder Abschreibungen ausgewiesen? Handelt es sich um eine absolute Größe oder eine Rentabilität, letztere bezogen auf welche Ressource? Die Praxis nutzt meist wertorientierte Ansätze, die eine Mindestverzinsung in Höhe der adäquaten Kapitalkosten fordern, die ein Investor für die Übernahme unternehmerischen Risikos erwartet. Beispielsweise misst der Economic Value Added (EVA) den wertorientierten, periodischen Zusatzbeitrag, den ein Geschäft oder Portfolio nach Kapitalkosten liefert. Er lässt sich markt- 4 oder branchenbezogen 5 ermitteln. Bezieht man ihn auf das eingesetzte Kapital, erhält man die über die Kapitalkosten hinausgehende Rentabilität, also die Wertschöpfung. Für eine mehrperiodische Betrachtung aggregiert der Market Value Added (MVA) den Barwert aller Economic Values Added. Er weist den gesamten Vertriebserfolg bereits im Abschlusszeitpunkt aus, und nicht – wie bei der periodischen Kalkulation – erst in den jeweiligen Folgejahren. Der Wertzuwachs des Unternehmens ergibt sich dann als Summe der Barwerte aller Einzelgeschäfte. Liegt der externe Gewinnbedarf fest, wird er auf die einzelnen Business Units aufgeteilt. Da Steuern und Abschreibungen nur auf Ebene der Gesamtbank anfallen, werden die einzelnen Vertriebseinheiten nach Deckungsbeiträgen vor zentraler Verrechnung gesteuert. Auch hier wendet die Praxis periodische und barwertige Konzepte an. 24 diebank 1.2015

BANKING ó Ziele für das operative Geschäft Das operative Management zielt auf die laufende Gewinnerzielung, indem die ermittelten Geschäftspotenziale durch Einsatz der vorhandenen Kapazitäten gehoben werden. Voraussetzung für die operative Steuerung ist ein durchgängiges und konsistentes Zielsystem für das gesamte Institut bis zum einzelnen Mitarbeiter. 7 Es kann sich auf finanzielle, markt- und kundenbezogene, organisatorische und prozessorientierte oder mitarbeiter- und entwicklungsbezogene Dimensionen beziehen und sowohl absolute wie relative Werte enthalten. Wesentliche finanzielle Zielgen von Führungskräften und Mitarbeitern. Denn es spiegelt sich im Leitbild des Unternehmens (strategisches Management) ebenso wider wie es das Verhalten im einzelnen Geschäftsabschluss prägt (operatives Management). Die strategischen Entscheidungen sichern die Existenz des Unternehmens und richten sich an den langfristigen Erfolgspotenzialen aus, indem die benötigten Ressourcen geschäftsfeldübergreifend beschafft und eingesetzt werden. Dabei leiten Geschäftsleitung und Aufsichtsgremium aus dem gesetzlichen oder satzungsgemäßen Grundauftrag ihre Vision und Strategie ab. Dafür ist es zunächst notwendig, das Umfeld zu analysieren und die eigene Situation zu bewerten. In alternativen Szenarien werden dann Erfolg versprechende Optionen entwickelt und alternative Strategieansätze bewertet. Marktchancen können sich aus makroökonomischen (Konjunktur), demografischen (Altersvorsorge), technischen (Mobile Banking, Cloud Computing), sozio-kulturellen (Islamic Banking) oder natürlich-nachhaltigen (Sustainable Investments, erneuerbare Energienfonds) Situationen ergeben. Methodisch bieten sich SWOT- und Umwelt-, Marktzyklus-, Branchenstruktur- und Kundenverhaltensanalysen an. Die einzelnen Geschäftsfelder werden nach ihrer Attraktivität, der eigenen Wettbewerbsstärke und Erfolgspotenzialen beurteilt. Im Ergebnis erhält man strategische Erfolgsfaktoren wie beispielsweise Image und Reputation, Wettbewerbssituation und Marktzugang, Beratungskompetenz und Kundenbindung, Leistungsspektrum und Produktlebenszyklus, Vertriebswege und Kooperationspartner, Prozessqualität und Innovationsfähigkeit, Kreativität und Veränderungskompetenz. Auf diese Faktoren baut die Marktstrategie hinsichtlich Differenzierung, Preis- oder Kostenführerschaft und Spezialisierung auf einzelne Kundengruppen oder Produktsegmente. Anschließend werden die geschäftsfeldspezifischen Wertschöpfungsketten festgelegt und die dafür benötigten Ressourcen zugeordnet. 2 Steuerungsinhalte auf drei Managementebenen Strategische Steuerung Operative Steuerung Normatives Management Strategisches Management Operatives Management Grundauftrag, Unternehmenszweck ethisches Verhalten, Wertesystem Ansprüche der Stakeholder Einhaltung Compliance (Aufsichts-, Arbeitsrecht, Verbraucherschutz, Wertpapierrecht etc.) generelle Ausrichtung als Prinzipien, Regeln, Grundsätze und Unternehmensstandards ... Vision, Leitbild, strategische Ziele Erfolgsfaktoren (finanziell, markt-, kundenmitarbeiterbezogen etc.) Organisation, Strukturen, Prozesse, Systeme Unternehmenskultur, Führung, Anreizsysteme Rating, Solvabilität Unternehmenswert, Aktienkurs Gewinn, Dividende, Wachstum Rentabilität (RoE, RoRaC, RaRoC etc.) Ressourcenzuteilung (Kapital, Liquidität, Investitionen, Sachmittel, Personal) ... Erreichung der Teilziele (Ergebnis, Volumina, Rentabilität etc.) Steuerung von Erlösen und Kosten Einhaltung der Ressourcenlimite zu Kapital, Liquidität, Investitionen, Sachmitteln, Personal Abschluss von Einzelgeschäften ... Angelehnt an St. Galler Management-Modell, eigene Anpassungen für Kreditinstitute. 1.2015 diebank 25

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