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die bank 01 // 2015

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die bank gehört zu den bedeutendsten Publikationen der gesamten Kreditwirtschaft. Die Autoren sind ausnahmslos Experten von hohem Rang. Das Themenspektrum ist weit gefächert und umfasst fachlich fundierte Informationen. Seit 1961 ist die bank die meinungsbildende Fachzeitschrift für Entscheider in privaten Banken, Sparkassen und kreditgenossenschaftlichen Instituten. Mit Themen aus den Bereichen Bankmanagement, Regulatorik, Risikomanagement, Compliance, Zahlungsverkehr, Bankorganisation & Prozessoptimierung und Digitalisierung & Finanzinnovationen vermittelt die bank ihren Lesern Strategien, Technologien, Trends und Managementideen der gesamten Kreditwirtschaft.

ó BETRIEBSWIRTSCHAFT 2

ó BETRIEBSWIRTSCHAFT 2 Entwicklung Zinsüberschuss und Verwaltungsaufwendungen je 1 Mrd. € Kundenkreditvolumen von 2010 bis 2013 100 % 3 95 % 90 % 85 % 80 % 75 % Veränderungen Zinsüberschuss und Verwaltungsaufwendungen je Kundenkreditvolumen je Bank von 2010 bis 2013 % - Veränderung ZÜ/KKV 40 35 30 25 20 15 10 5 0 -5 -10 -15 -20 -25 -30 Zinsüberschuss/ Kundenkreditvolumen und Verwaltungsaufwendungen/ Kundenkreditvolumen 2010 lag der Ø-Wert des ZÜ/KKV bei 33,3 Mio. € pro Mrd. KKV und der VW/KKV bei 27,7 Mio. € pro Mrd. KKV Quelle: Bilanzberichte 2010-2013. ++ 100 % 100 % 1 -35 -40 – + 3 4 – – -40 -35 -30 -25 -20 -15 -10 -5 0 5 10 15 20 25 30 35 40 % - Veränderung VW/KKV Quelle: Bilanzberichte 2010-2013. - 10,83 % - 6,25 % 96,39 % 96,40 % 95,64 % 2010 2011 2012 2013 2 90,17 % VW/KKV 93,75 % ZÜ/KKV 89,17 % – + 70,3 Prozent der hier betrachteten Institute hatten in den letzten Jahren ein unprofitables Wachstum – sie liegen unterhalb der Winkelhalbierenden. Sie haben es nicht geschafft, die Verwaltungsaufwendungen nachhaltig zu senken bei gleichzeitig adäquater Preisgestaltung. Der Vergleich der Banken nach Bilanzsummen zeigt: Nur 24,1 Prozent der Banken mit einer Bilanzsumme größer 6 Mrd. € verzeichnen eine positive Entwicklung, d. h. Zinsüberschuss abzüglich Verwaltungsaufwendungen pro 1 Mrd. € Kreditvolumen hatten einen positiven Beitrag zur Profitabilität, wohingegen dies 40 Prozent der Banken mit einer Bilanzsumme kleiner 2 Mrd. € gelungen ist ” 4. Kleinere Häuser waren somit erfolgreicher als größere Häuser. Eine solche eindeutige Ableitung ist beim Kaufkraftindex eher nicht möglich. Die Regionalität abgeleitet über den Kaufkraftindex scheint keinen Einfluss zu haben. Die Vermutung, dass schwächere Regionen kleinteiligeres Geschäft haben als starke Regionen und damit verbunden auch höhere Aufwendungen verzeichnen, kann nicht erhärtet werden. Instrumente zur Steuerung der Profitabilität Die Sicherstellung eines profitablen Wachstums bedarf in einem ersten Schritt der Beurteilung, wie profitabel die einzelnen Geschäfte sind und welche Wirkungsbeziehungen zwischen den Produkten mit ihren Merkmalsausprägungen und den Kosten sowie den Erträgen existieren. Diese Verrechnungslogiken, welche zu Vollkosten je Kostenträger eine Entscheidungsunterstützung liefern, existieren in den meisten Häusern nicht. Sie sind aber die Voraussetzung, um zu beurteilen, welche Geschäftsfelder profitabel sind, welche Geschäftsfelder einen Beitrag zur Deckung der Fixkosten liefern und welche Geschäfte abgestoßen werden sollten, um Kosten zu vermeiden. 16 diebank 1.2015

BETRIEBSWIRTSCHAFT ó Die lernende Organisation Die Entwicklung der vergangenen Jahre zeigt die Notwendigkeit, jährlich Einsparungen von drei bis fünf Prozent zu erzielen. Diese Dimension ist auf Dauer nicht alleine durch Projektaktivitäten zu erzielen. Hierfür müssen alle im Unternehmen entsprechend ihrer Funktionen und Verantwortungsbereiche permanent nach Verbesserungen streben. Sich zu hinterfragen, das individuelle Tun und Handeln zu reflektieren, Optimierungen für den eigenen Bereich umzusetzen und zu initiieren, bedeutet eine Institutionalisierung des Verbesserungsprozesses. Der Aufbau dieser lernenden Organisation, der in reifen Industrien viele Jahre in Anspruch genommen hat, hat in der Finanzdienstleistung bereits vereinzelt begonnen. sierung auf Qualität beim ersten Mal, die Reduzierung nicht wertschöpfender Zeitanteile, die Verankerung von Produktivitätssteigerungen in den Zielen der Führungskräfte. Die Interpretation dieser Zahlen und das Streben nach Verbesserungen führen dann zu den erforderlichen Impulsen, die ein permanentes Lernen befruchten. Damit ein solches Lernen zielgerichtet vonstattengeht, sind organisatorische Voraussetzungen zu schaffen: Zum einen ist eine Prozessorganisation zu etablieren, bei der sich die Mitarbeiter und Führungskräfte um ihre eigenen Prozesse kümmern und nicht um die des Kollegen! Zum anderen sind neben methodischen Kompetenzen zum Führen solcher Verbesserungsinitiativen auch entsprechende soziale Kompetenzen erforderlich, denn der Teamleiter muss seine Mitarbeiter im Problemlösungsprozess mitnehmen, ihnen zuhören und ihre Ideen zielgerichtet integrieren. Der Transformationspfad in einem Haus beginnt immer mit der Erkenntnis des Veränderungsbedarfs, der die Mitarbeiter nicht vorführt, sondern ihnen aufzeigt, dass das Miteinander neu geregelt werden muss. Die ersten Analyseinstru- Der Transformationspfad Der Weg hin zu einer lernenden Organisation bedarf einer Transformation des ganzen Hauses und hat einen instrumentellen und einen organisatorischen Entwicklungspfad. Instrumente der Qualität und der Produktivität zeigen die Leistungsfähigkeit einer Einheit und definieren das Wertesystem wie bspw. die Fokusmente legen den Grundstein für diese Diskussion und sind somit ein kritischer Erfolgsfaktor. Erkennen die Mitarbeiter dies als Chance, so kann die Transformation beginnen. Fazit Der Großteil der betrachteten Banken konnte das Sinken der Erträge, ausgelöst durch steigende Verwaltungsaufwendungen und stagnierende Zinsüberschüsse, noch nicht stoppen. 29,7 Prozent ist ein profitables Wachstum in den letzten Jahren gelungen. Um dies auch künftig sicherzustellen, sind Instrumente zur Steuerung der Profitabilität erforderlich. Sie zeigen den Handlungsbedarf zur Kostensenkung, die in manchen Fällen aber auch eine radikale Veränderung bzw. Vereinfachung deutlich machen. Die Notwendigkeit der permanenten Kostensenkung wird bleiben. Langfristig und nachhaltig kann dieses nur durch den Aufbau einer lernenden Organisation erreicht werden, wie es insbesondere die Automobilindustrie seit Jahren vormacht. Autor: Dr. Carsten Jacobi ist Geschäftsführender Gesellschafter der Emporias Management Consulting GmbH & Co.KG, München. 4 Anteil profitabler Häuser gruppiert nach Bilanzsumme und Kaufindex Vergleich nach Bilanzsumme Vergleich nach Kaufkraftindex Bilanzsumme Anteil positiver Banken Kaufkraftindex Anteil positiver Banken > 6 Mrd. 24,10 % > 113 29 % 4 - 6 Mrd. 26,50 % 113 -104 29,30 % 2 - 4 Mrd. 27,70 % 103 - 96 27,90 % < 2 Mrd. 40 % < 96 33,3 % 0 % 5% 10 % 15 % 20 % 25 % 30 % 35 % 40 % 45 % 0 % 5% 10 % 15 % 20 % 25 % 30 % 35 % 40 % 45 % Quelle: Bilanzberichte 2010-2013. 1.2015 diebank 17

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